Je suis Patricia Vignon et j’accompagne les associés de cabinets comptables de 20 à 100 personnes à ouvrir les conversations qu’ils s’autorisent peu à avoir, entre eux d’abord, puis avec leurs managers. Ce positionnement, ne vient pas de nulle part, il s’est construit par une succession d’étapes qui ont construit ma conviction.

Voici le récit.

Une entrée par la porte latérale

C’est en 2020, juste après le Covid, qu’un organisme de formation me fait travailler pour la première fois avec ce monde-là.
Il forme des collaborateurs comptables et des collaborateurs paie, en alternance et en continu avec plusieurs promos par an. Il accueille beaucoup de personnes en reconversion. Des gens qui étaient dans le commerce, dans la restauration, opérateurs dans l’industrie, dans la grande distribution, des personnes qui changent de métier après des mois de confinement et de fermeture.

Moi, j’interviens sur la communication, la cohésion, le travail en équipe, la prise de parole, la capacité à fédérer un collectif.

C’est en formant ces collaborateurs que je découvre la profession. Et c’est à ce moment-là que je me rends compte que mon bassin d’emploi, Angers et sa région, concentre des sièges sociaux de cabinets comptables.
D’ailleurs, le jour de mon audit Qualiopi, je rencontre la responsable de l’organisme de formation des experts-comptables de la région, le Ceeccara. Et c’est par ces organismes-là que je continue à entrer dans la profession, en sous-traitance ou en direct, en formant près de 1 500 collaborateurs et managers en quelques années.

À plusieurs reprises, j’interviens directement en cabinet, soit avec un DRH dans la salle, soit avec un associé et les retours sont unanimes. Voilà comment cette histoire démarre, par une succession d’expériences.

C’est ce qui m’a amenée à construire le programme RÉFÉRENTIEL et à le proposer aux cabinets en direct.

Aujourd’hui, je prospecte, je rencontre des associés, j’ai des conversations qui avancent. C’est un travail qui prend du temps, et que je ne lâche pas.

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Pourquoi j’ai choisi les cabinets de 20 à 100 personnes

Ce qui m’a donné envie de m’installer pour de bon dans ce métier, c’est d’abord la possibilité d’agir réellement.

Dans un cabinet de 20 à 100 ou 150 collaborateurs, on peut faire bouger l’ambiance, le fonctionnement, le management et que cela se perçoive en six mois (Attention, tout n’est pas réglé et cela demandera de la persévérance, car nos vieilles habitudes reviennent au galop).

Dans les grandes organisations, la courroie de transmission est plus longue, ça demande une conviction forte portée sans relâche par la direction, et il y a beaucoup de déperdition entre l’intention du haut et ce qui arrive aux équipes. J’ai quitté un grand groupe il y a quelques années pour cette raison-là, pour retrouver la capacité d’impulser des choses qui produisent vraiment. Je la retrouve dans les cabinets de cette taille.

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Ce que j’ai entendu et qui m’a convaincu

Et puis il y a ce que j’ai entendu. J’ai entendu des collaborateurs me dire la crainte de parler à l’expert-comptable ou au responsable de mission. J’ai entendu aussi la joie d’aller travailler, les rigolades avec les collègues, les paquets de bonbons sur les bureaux, les gâteaux pour les anniversaires, des moments qui font vraiment équipe. Quand j’accompagne un collectif, je vois les sourires, j’entends les rires, et en même temps une question revient : pourquoi a-t-on besoin d’autant manger ? Qu’est-ce qu’il y a à compenser ?

Je me souviens d’une personne en formation continue.

C’était la dernière journée que je passais avec sa promo, on travaillait l’oral du diplôme, l’entraînement face au jury. Elle revenait de plusieurs mois de stage en cabinet. Elle s’assoit, les épaules tombent, et elle me dit d’une voix très basse : « J’ai compris. Je ferai huit heures dix-sept heures et pas une minute de plus. »

Je la regarde et je lui demande ce qui s’est passé. Elle s’investissait, elle était débutante, donc forcément pas tout à fait à l’aise. Chaque soir, elle restait un peu plus tard pour finir un dossier, dire au revoir aux collègues, terminer quelque chose qui méritait de l’être. Personne ne lui a jamais dit que ces trente minutes-là étaient vues. Et puis un matin, elle arrive à 8h02. L’expert-comptable la fusille du regard : « Ici on arrive à l’heure, madame. » Elle a tiré sa conclusion. Elle avait quitté le commerce parce qu’elle trouvait ça trop dur, elle se rendait compte que le monde du travail dans son ensemble était dur, que ce n’était pas à elle de le faire changer, et qu’elle allait juste se protéger.

C’est pour ces voix-là, et pour beaucoup d’autres comme elle, que j’ai eu envie de mettre mes compétences au service des dirigeants de cabinets comptables.

Parce qu’on peut travailler différemment sans renoncer à l’exigence du métier.

La culture du présentéisme est française, elle dépasse largement la profession. La période fiscale est une réalité, les changements réglementaires aussi, c’est un métier très encadré qui touche à la vie réelle des entreprises clientes, une erreur de TVA peut déclencher un redressement, ce n’est pas neutre. Donc oui, c’est un métier qui demande du sérieux, de la rigueur, et c’est un terrain de jeu fait pour celles et ceux qui aiment se retrousser les manches, relever des défis, faire fonctionner leur tête, coordonner du complexe, accompagner de la transformation.

Tout cela peut fonctionner avec un management qui porte les équipes au lieu de les contrôler ou de les laisser seules.

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D’où me vient ce que je propose

Ce que je porte aujourd’hui dans les cabinets, ce n’est pas une idée, c’est une expérience.

Pendant dix ans chez AXA, j’ai été chef de projet sur des réorganisations et des mises en place d’outils, à l’interface entre les clients internes, les équipes techniques et les équipes projets. Dix ans à expérimenter en direct la complexité des relations managériales et des relations transverses : comment on fait pour qu’un collectif ait envie de travailler avec vous, comment on obtient qu’il mette votre projet en priorité à un moment donné parce qu’il faut un coup de boost, comment on tient ensemble des intérêts qui ne convergent pas spontanément. Cette matière-là, je ne l’ai pas apprise dans un livre, je l’ai apprise en m’y confrontant.

Et pendant plus de cinq ans ensuite, j’ai eu la responsabilité de la formation de 700 collaborateurs et 90 managers. C’est là que se sont solidifiées deux convictions que je porte encore aujourd’hui.

La première, c’est qu’on ne forme pas une ligne managériale étage par étage. Je me suis battue, c’est le mot, pour organiser des journées où l’ensemble des managers travaillaient sur le même sujet dans la même salle, du responsable de direction régionale jusqu’aux managers de proximité. Je n’ai jamais réussi à réunir les 90 dans une même session, mais j’ai obtenu deux sessions de 35 à 40 managers, ce qui impliquait toujours quelques absents, et déjà ça changeait quelque chose. Quand un N+5 et un manager de proximité travaillent en sous-groupe sur la même situation, ce qu’ils découvrent l’un de l’autre ne s’obtient par aucun autre dispositif. C’est cette conviction-là qui structure aujourd’hui le programme RÉFÉRENTIEL.

La seconde, c’est qu’on n’anime pas une communauté de managers par à-coups. J’avais créé cette communauté chez AXA, et j’écrivais une newsletter tous les mois pour la faire vivre, pour permettre aux managers de lever le nez du guidon, de prendre du recul, de se nourrir d’autres façons de travailler, de récupérer des outils. La newsletter que j’écris aujourd’hui sur Substack, « 5 minutes hors dossier », n’est pas un format de freelance qui découvre LinkedIn. C’est la continuation d’une conviction que je porte depuis quinze ans. Le format change, mai l’intention est la même.

Il y a un troisième moment de ce parcours que je raconte rarement, et qui dit pourtant beaucoup de ma façon de travailler. À mon arrivée comme responsable de la formation, l’assistant formation qui m’accompagnait m’a prévenue dès le premier jour : la formation du personnel administratif ne comptait pas dans les réunions d’équipe, ce qui comptait c’était la formation des commerciaux. On met les lumière sur ceux qui rapportent du chiffre d’affaires pas sur l’administratif. Au bout de deux réunions, le périmètre administratif occupait la même place que le commercial. Pas parce que j’avais réclamé un quota ou que j’avais mené une bataille politique. Parce que j’avais rencontré les gens, écouté les besoins, formulé des idées, proposé un plan d’action, suivi ce plan d’action, et produit des résultats que je pouvais défendre. L’espace s’est ouvert  tout seul, porté par ce qui se passait sur le terrain.

C’est exactement ce que je porte aujourd’hui avec les cabinets comptables : un secteur où personne ne m’attendait, où je suis entrée par une porte latérale, et où le travail est en train de produire sa propre légitimité.

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Le programme RÉFÉRENTIEL, je ne l’ai pas imaginé toute seule.

Il est né d’une formation que j’ai animée dans une entreprise qui n’était pas un cabinet comptable.  Six managers, quatre mois, six demi-journées. Du travail propre, du contenu solide, des managers engagés. Et au milieu du parcours, ça se met à grincer dans la salle. Pas contre moi mais contre le décalage. « C’est super ce que vous nous apprenez, mais notre direction ne fait pas ça. » Ils découvraient des manières de travailler qu’ils trouvaient justes, ils essayaient de les mettre en œuvre, et ils butaient contre une direction qui n’était pas embarquée dans la démarche car elle n’avait pas le temps. La formation avait représenté un vrai investissement en temps et en budget, et elle produisait un effet presque inverse de celui qui était attendu : une frustration, un écart visible entre ce qu’on demandait aux managers et ce que la direction incarnait elle-même.

À la fin de cette mission, j’ai tiré une conclusion que j’ai décidé de porter : ça ne sert à rien de former des managers si la direction n’est pas prête à porter les changements qu’elle leur demande.

Le RÉFÉRENTIEL est construit à partir de cette conclusion-là.

Coordonner les associés d’abord, puis faire travailler la ligne managériale ensemble et enfin ancrer les pratiques dan la durée. Dans cet ordre-là, pas dans un autre.

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Ce que ça change dans la façon dont je travaille aujourd’hui

Il y a une dernière chose que je veux dire, parce qu’elle structure ma lecture de tout cabinet que j’accompagne.

La culture managériale d’un cabinet n’est pas portée par la marque, par la convention collective, par la taille de la structure. Elle est portée par les personnes qui occupent les fauteuils de direction. Dans un cabinet qui compte plusieurs bureaux, on peut avoir des cultures très différentes d’un site à l’autre : un bureau où ça rigole, où on s’autorise à aller voir tout le monde, où on pose des questions facilement, et un autre bureau du même cabinet où c’est beaucoup moins simple, parce que le dirigeant est différent, parce qu’il est moins dans la relation. Ça ne lui enlève pas ses qualités, ça crée juste une expérience de travail très différente pour les collaborateurs.

Et ce que les managers découvrent quand je les réunis, c’est l’écart entre ces pratiques. À tel endroit, quand un nouveau arrive, tout le monde déjeune ensemble au restaurant pour qu’il rencontre l’équipe et s’intègre. À tel autre, c’est la personne référente qui lui présente quelques points en début de semaine. Ailleurs encore, c’est un petit déjeuner partagé dans les bureaux. Les façons de faire sont différentes, et le fait d’appartenir à la même société ne suffit pas à produire une culture identique. C’est vrai partout, d’ailleurs.

Dès qu’un cabinet atteint une taille où coexistent plusieurs services et plusieurs managers, s’il n’y a pas de culture managériale portée par la direction, chaque manager fabrique sa propre version locale.

C’est précisément pour ça que la direction a un rôle qu’elle ne peut pas déléguer.

Voilà ce que je vise avec le programme RÉFÉRENTIEL.

• Que les managers arrêtent de remonter chaque décision aux associés parce qu’ils savent enfin ce qu’on attend d’eux et jusqu’où ils peuvent aller
• Que les associés récupèrent du temps pour leur métier, la relation client, la technique, le développement.
• Que les conversations difficiles se tiennent au bon moment, quand la situation se présente, pas trois mois plus tard quand un collaborateur a déjà un pied dehors.
• Que le turnover ralentisse, parce que les collaborateurs qui partent ne partent pas d’abord pour le salaire, ils partent parce qu’ils ne se sentent pas portés
• Que les associés ne portent plus seuls, qu’ils arrêtent de compenser sur les soirs et les weekends ce qui devrait se traiter en équipe, et qu’ils redeviennent associés au lieu de rester pompiers de service.

J’accompagne les associés de cabinets comptables de 20 à 100 personnes à ouvrir les conversations qu’ils s’autorisent peu à avoir, entre eux d’abord, puis avec leurs managers.

Parce qu’un cabinet, ça tient sur les conversations qu’on s’autorise à avoir. Pas sur celles qu’on évite.