Investissement total : plusieurs dizaines de milliers d’euros.

C’est ce qu’a investi un cabinet pour transformer sa culture managériale. Un parcours bien construit avec du coaching individuel pour les associés, une formation longue en management pour les chefs de mission, expert comptables et managers de proximité et un accompagnement RH avec des check-list pour les entretiens, des rencontres trimestrielles entre managers. Bref, une vraie formation management en cabinet comptable, structurée et dans la durée.

Résultat : rien n’a changé. Les rencontres trimestrielles sont clairsemées, et la DRH ne sait pas si les entretiens one-to-one sont réellement menés.

Ce cabinet n’est pas un cas isolé. Les outils sont là, la volonté est là, les budgets sont là. Et pourtant, les pratiques reviennent à leur état d’origine en quelques semaines.

Le problème c’est qu’une formation au management ne porte pas ses fruits seule. Et souvent, ce qui manque,  c’est ce qui vient avant et après.

Ce qui manque avant et après la formation au management

Dans un cabinet de 20 personnes, l’associé est convaincu de l’importance du management. Il le dit. Mais quand il propose des formations à ses collaborateurs, la moitié refuse d’y aller. Et il ne les oblige pas. « On ne fait pas boire un âne qui n’a pas soif », résume-t-il.

Dans un autre cabinet, les formations sont proposées sur la base du volontariat. Ceux qui s’inscrivent sont ceux qui n’en ont pas vraiment besoin. Ceux qui en auraient le plus besoin n’y vont pas. L’écart entre managers se creuse au lieu de se réduire.

Et quand les managers reviennent de formation avec de nouvelles clés, ils veulent appliquer ce qu’ils ont appris. Mais les associés n’ont pas fait le même chemin. Ils n’étaient pas en salle. Un décalage s’installe. Sans cadre commun, chacun revient à ses réflexes. En quelques semaines, tout est revenu au point de départ.

Le mécanisme ne fonctionne pas car ce qui manque avant la formation c’est un échange avec chacun pour en expliquer le sens, donner des exemples concrets de comportements attendus, montrer à chacun l’écart à combler.

Ce que les collaborateurs disent en formation

Depuis 5 ans, dans chaque session que j’anime pour les cabinets comptables, j’entends les mêmes phrases :

« Mon manager ne me dit jamais si c’est bien ou pas. »

« Avec mon manager, on ne parle que des dossiers, pas de ce qui me va ou pas. »

« Mon chef de mission ne me dit que lorsque j’ai fait une erreur. »

Ces phrases ne décrivent pas un problème de compétence technique. Elles décrivent un environnement où personne n’a jamais posé les règles de la relation managériale. Parce que personne, à commencer par les associés, ne s’est mis d’accord sur ce que le management devait être dans ce cabinet.

La solution de contournement qui ne résout rien

Face aux tensions et aux problèmes de communication, certains cabinets recrutent un RH pour gérer les relations. La DRH d’un cabinet de 110 personnes le reconnaît elle-même : ça soulage au quotidien, mais ça ne fait pas progresser ceux qui en ont besoin. Le problème est déplacé, pas résolu.

D’autres mettent en place des rituels d’équipe : météo du lundi, points mensuels, café managers. Ces initiatives sont sincères. Mais sans cohérence globale, c’est à dire sans que les associés portent le même message, tout le monde finit par faire semblant.

Le vrai sujet : ce qui se passe entre les associés

Le point commun de toutes ces situations, c’est l’absence d’un cadre managérial partagé par la direction.

Une associée d’un cabinet de 20 personnes le dit simplement : « Mon associé, le management, c’est pas son truc. On n’est pas en phase. »

Une DRH d’un cabinet de 70 personnes constate : « Tous les associés ne font pas ce qui a été validé ensemble. L’un ne sait pas dire à un de ses managers ce qu’il doit faire et délègue à la RH. L’autre ne fait pas les entretiens annuels. »

Quand les associés ne partagent pas la même vision du management, les équipes reçoivent des messages contradictoires. Un associé dit une chose, l’autre dit l’inverse et un troisième ne dit rien. Les managers s’adaptent chacun à leur manière et personne ne joue avec les mêmes règles.

Le management d’un cabinet comptable se structure d’abord par la direction. Tant que les associés ne se sont pas coordonnés entre eux, sur leur vision, sur qui décide quoi, sur ce qui est non négociable, rien de ce qui suit ne tient dans la durée.

Ce que cela change quand on commence par se coordonner sur ce que veut dire manager

Quand les associés se coordonnent d’abord, puis que toute la ligne managériale travaille ensemble sur un référentiel commun, trois choses changent.

Les décisions se prennent une fois et tiennent. Parce que tout le monde a participé à les construire.

Les managers savent à qui s’adresser et connaissent les limites de leur périmètre. Le flou disparaît.

Les collaborateurs perçoivent immédiatement la cohérence. Et quand un cabinet est cohérent dans son management, les meilleurs collaborateurs restent.

C’est cette conviction qui m’a conduite à créer le programme RÉFÉRENTIEL : commencer par les associés, former tout le monde ensemble, et ancrer les pratiques dans la durée. Parce que la formation management en cabinet comptable ne transforme rien quand elle arrive seule. Elle transforme tout quand la direction s’engage ensemble.

Patricia Vignon — Formatrice en management · Cabinets comptables 20-100 personnes

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